Investigación sobre el Turismo en Colima

Proyecto de Investigacion Sectorial II

Trabajo Completo

Universidad de Colima

Facultad de Economía

Industria Hotelera y Restaurantera del municipio de Colima, Colima.

feverde1

Profesor:

Mtro. Ramón García Contreras

Alumnos:

Séptimo semestre

Asignatura:

Investigación Sectorial 2

Villa de Álvarez, Colima, Septiembre 26 de 2008.

Contenido

INTRODUCCIÓN.

1. Internacionalización e integración económica mundial

1.1. La internacionalización de la economía.

1.2 Prospectiva y diagnostico estratégico global.

1.3 El poder de las organizaciones.

1.4. La internacionalización de la economía.

2. Configuraciones estructurales.

2.1. Estructuras de Mercado y tipos de competencia.

2.2. El medio especifico de las empresas.

2.3. Barreras a la libre competencia.

2.4. Concentración económica.

2.5. Las estructuraciones de los mercados globales.

2.6. Sector público vs Sector privado.

2.7. Efectos estructurantes de la política industrial.

3. Dimensiones estratégicas de las organizaciones industriales.

3.1. Análisis De Las Ventajas Competitivas.

3.2. Estrategias Industriales De Mercado.

3.3 Las alianzas empresariales.

3.4. De las estrategias de alianza a las alianzas estratégicas.

3.5. La valorización estratégica de la tecnología.

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se pretende abordar de una manera más objetiva los conceptos del libro Fundamentos de economía y organización industrial de Bueno Campos Eduardo y Morcillo Ortega Patricio, así como su aplicación directa en la industria restaurantera y hotelera de la ciudad de Colima, Colima.

El objetivo del trabajo consiste en conceptualizar los elementos más representativos de la obra antes mencionada, dichos conceptos servirán como guía para la realización de un trabajo final.

El fin del trabajo a realizar es dar un aporte al sector, en el sentido de hoteles, moteles y restaurantes, así como un diagnostico de la situación actual y la importancia que tiene está industria en el municipio. Basándonos en preguntas directas hacia los hoteleros y el conocimiento que ya se tiene de economía, esperando aportar buenas bases para que dicho sector tenga un crecimiento a corto y en base a una dialéctica sabremos que se pretenderá a largo plazo.

El sector terciario tiene gran importancia en el PIB estatal y es la tercera fuente de ingreso en el país razón por la cual se decidió, estudiar esta industria. Esperando que su crecimiento tenga una acumulación de capital tal, en la que se pueda invertir en los otros sectores no tan desarrollados.

Colima como ciudad capital, tiene que poner el ejemplo a sus municipios, tanto en crecimiento como en desarrollo. La industria tratada es representativa y pertenece a un sector estratégico, es por eso que los alumnos de séptimo semestre de la Facultad de Economía han decidido enfocar este trabajo a dicho sector.

En el primer apartado trata sobre la internacionalización e integración económica mundial, el segundo sobre las configuraciones estructurales y por último se abordarán las dimensiones estratégicas de las organizaciones industriales. Presentando en cada apartado no solo sus conceptos sino también la instrumentación a seguir, aplicada a la industria hotelera y restaurantera de la ciudad de Colima.


1. Internacionalización e integración económica mundial

1.1. La internacionalización de la economía

La internacionalización y la liberalización de la economía crea nuevas condiciones de producción y nuevos imperativos competitivos que dictan nuevos comportamientos estratégicos a las empresas.

La teoría del comercio internacional, se desarrollo en torno al concepto de ventaja comparativa, propuesto por David Ricardo.

La teoría del comercio internacional constituye uno de los primeros fundamentos del librecambismo y establece que el comercio es siempre beneficioso puesto que lleva a una especialización de los países en aquellos productos para cuya fabricación tiene una ventaja relativa.

Las pequeñas empresas de implantación regional o local, al posicionarse respecto al líder, cualquiera que sea el tamaño y la procedencia de este último, adquieren una dimensión internacional.

Teorema de Ricardo: cuando las diferencias relativas no son uniformes entre los sectores, un país se especializará y exportará el bien en cuya producción la eficacia tecnológica relativa sea mayor.

Teorema de Heckscher–Ohlin–Samuelson.

El patrón de gustos es idéntico.

La tecnología para cada bien es la misma.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Existen rendimientos constantes a escala.

La dotación de factores es diferente.

En estas circunstancias cada país se especializará y exportará aquel bien que utilice intensivamente en su producción el factor en el que ese país es relativamente abundante.

La estrategia de internacionalización es una medida defensiva por parte de las compañías que no tienen otra opción que la de crecer para adaptarse a las exigencias de la competencia mundial.

Para frenar su declive relativo las empresas aceleran su crecimiento vía diversificación hacia sectores nacientes o emergentes menos condicionados.

Ciclo de vida de un producto

Fase uno (Innovación / Aparición).

La empresa está implantada en la zona económicamente avanzada, produce solo para abastecer su mercado doméstico, la dirección se preocupa por mantener comunicación efectiva, elección de la localización de sus establecimientos, dificultades a la hora de seleccionar la opción de menores costes, no hay presión en los precios.

Fase dos (Crecimiento).

La venta y la producción de los bienes se irá deslocalizando, se favorecerá la multinacionalización de las empresas pioneras.

La teoría ecléctica o paradigma OLI

O – La ventaja específica debe aproximarse a la noción de ventaja competitiva genérica desarrollada por PORTER. Estas ventajas se clasifican en dos grandes categorías que son las de coste y diferenciación.

L – La ventaja de localización debe asociarse más bien al concepto de ventaja comparativa propia de países que poseen una mayor dotación de factores y obtienen una productividad de sus factores de producción más elevada que la de sus competidores.

I – La ventaja de internalización emana de la macroestructura internacional creada por las compañías multinacionales que se alejan de los mercados de materias primas o artículos semiacabados para encargarse internamente de la fabricación de sus productos.

Las variables OLI se verán influenciadas por las características estructurales de los países, sectores y empresas y el dominio de las mismas condicionará directamente el grado de internacionalización de la economía.

El proceso de integración económica

La idea de la economía mundial implica la existencia simultánea de cinco tipos de relación entre los distintos países:

La internacionalización de los intercambios comerciales.

La internacionalización de la producción.

<!–[if !supportLists]–>c) <!–[endif]–>La internacionalización de la financiación.

La internacionalización de la tecnología.

La internacionalización del factor humano.

La integración comercial de la economía española

Su balanza comercial no ha podido presentar un superávit. La evolución de las exportaciones e importaciones de 1984-1992 han tenido un saldo negativo. Lo cual ha presentado una situación de dependencia. Sus productos son solo aceptados por el exterior si tienen menor precio a los de los competidores. El destino y procedencia de las exportaciones e importaciones son principalmente de CE. El Estado español firmó tratados Generales de Amistad y Cooperación con Argentina, México, Chile, Venezuela, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Ecuador y Honduras.

La integración productiva de la economía

Las inversiones extranjeras se dividen en cuatro tipos básicos: directas, de cartera, inmuebles y otras:

Las inversiones directas se caracterizan, principalmente por la toma de posiciones de control en sociedades o por la constitución o adquisición de sucursales.

Las inversiones de cartera se plasman en la suscripción o adquisición de valores, incluyendo participación en fondos de inversión.

Durante una fase de bonanza económica las empresas extranjeras se centran en la toma de control de compañías nacionales con buenas expectativas de crecimiento y pertenecientes a sectores estratégicos.

Durante una fase de recesión el interés de adquisición de las empresas extranjeras es menor y el crecimiento de las inversiones se ve reducido. Lo grave de esta situación no es tanto la importancia de las inversiones, sino como la ausencia de factores que permitan sustituir las relaciones internacionales de dependencia por relaciones interdependientes.

Dentro de un perfil que es relativamente sencillo tomas el control financiero dadas las debilidades estructurales como son:

Un reducido tamaño empresarial.

Un bajo nivel de concentración.

Una deficiente capitalización.

Una gestión poco profesionalizada.

Estas carencias actúan en contra de la internacionalización y constituye barreras a la movilidad de recursos.

La integración financiera de la economía española

La integración financiera ligada a la integración productiva, esta puede preceder acompañar o suceder a la integración productiva, ambos procesos de integración se desarrollan en perfecta simbiosis.

En primer lugar y de una forma teórica, podemos justificar esta actitud partiendo de la base de que las empresas industriales esperan encontrar un mayor apoyo y una mejor prestación de servicios en instituciones financieras de su misma nacionalidad.

En segundo lugar se justifican éstos procesos de integración coordinados por las relaciones económico – financieras que mantienen ambas actividades.

La integración tecnológica de la economía española

La debilidad de la industria española proviene, en gran medida, del hecho de que se obstina en apoyar su competitividad en una ventaja de coste logrado mediante bajas remuneraciones salariales que poco a poco van dejando de serlo en lugar de promocionar y contar con empresas de gran tamaño capaces de generar economías de escala y con un elevado nivel de investigación y desarrollo que permite mejorar y perfeccionar los sistemas de producción instalados.

La integración sociolaboral de la economía

Dado el creciente nivel de internacionalización de los negocios, las empresas mejoran su acceso a los mercados de trabajos nacionales y disponen de una información de primera mano que les facilita su tarea de contratación, porque existen mayores posibilidades de encontrar el perfil profesional deseado.

La formación de los euromanagers se centra en las técnicas de gestión utilizadas en los demás países comunitarios y en el conocimiento de las culturas europeas. La movilidad de los profesionales mediatizará cada vez más el desarrollo de las economías que podrán tener a su disposición un mercado de trabajo más competitivo y compensado.

Instrumentación

Para encontrar el grado de internacionalización de la industria hotelera y restaurantera del municipio de Colima, es necesario realizar una serie de preguntas a los hoteleros y restauranteros, por ejemplo:

¿En un mes, cuántos visitantes llegan a su negocio en promedio?

¿Cuántos de éstos son nacionales y cuántos tienen alguna procedencia internacional?

Para usted ¿hay o no hay internacionalización en su empresa?

¿Por qué cree usted que sí/no hay una internacionalización en su empresa?

Si la respuesta anterior es negativa pase a la siguiente pregunta ¿Cuál fue el proceso que llevó su empresa a cabo, para lograr esta internacionalización?

6. Para usted ¿hay o no hay internacionalización en el sector? ¿por qué?

<!–[if !supportLists]–>7. <!–[endif]–>¿Cree usted que las empresas tengan algún riesgo de pasar a manos extranjeras?

8. Así mismo, ¿cree qué usted cuenta con la capacidad de poder medirse con eficacia en el mercado de las compañías multinacionales?

Además, dados las preguntas anteriores se intentará completar el siguiente cuadro con las variables OLI

Tabla 1. Ventajas de la multinacionalización

Ventaja específica

O

Ventaja de localización

L

Ventaja internalización

I

1. Propiedad tecnológica

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Tamaño. Economías de escala.

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>Diferenciación del producto.

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>Dotación en factores de producción.

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>Acceso a los mercados.

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>Experiencia en multinacionalización.

1. Diferencia en los precios de los factores de producción.

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Calidad de los factores de producción.

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>Costo de transporte y comunicación.

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>Distancia de culturas.

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>Distribución espacial de los factores de producción y de los mercados.

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>Posibilidad de acuerdos.

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>Reducción del coste de intercambios.

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Reducción de los peligros de robo de la propiedad industrial.

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>Reducción de la incertidumbre.

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>Control de la oferta (cantidad y calidad).

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>Control de la comercialización.

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>Internalización de las externalidades.

<!–[if !supportLists]–>7. <!–[endif]–>Inexistencia de los mercados a plazos.

Fuente: Fundamentos de economía y organización industrial

Para completar el cuadro anterior es necesario encontrar cada una de las variables:

Para encontrar la propiedad tecnológica, es necesario responder la serie de cuestionamientos del apartado 1.4, y 3.5 en lo referente a instrumentación. La respuesta a esas preguntas ofrecerá la pauta para saber dónde se encuentra la propiedad tecnológica.

Con lo referente al tamaño, será necesario investigar en páginas oficiales como la INEGI, o en SECTUR, sino directamente con la secretaría de turismo del Estado ¿qué porcentaje aporta la industria hotelera al PIB municipal? Y ¿qué parte pertenece a cada empresa?. También es indispensable elaborar una forma de medición sobre las economías a escala, haciendo preguntas a los dueños como las siguientes:

¿Tiene piensos a corto o largo plazo a ampliar el negocio?

Si la respuesta es sí: ¿traería un costo adicional está ampliación?

Para encontrar la diferenciación del producto será necesario incluir una pregunta a la encuesta a los clientes

¿Por qué es que usted llega a este hotel (restaurant) a hospedarse (comer)?

¿Qué le ofrece este que los demás no?

Y a los dueños

¿Qué diferenciación ofrece en su producto, respecto a los demás hoteles/restaurantes?

Para la dotación de recursos, en lo referente a la pregunta anterior se sabrá que tan importante es la ubicación del lugar, pero para saber la mano de obra utilizada se incluirá la pregunta

¿con cuánto personal cuenta para realizar las actividades de su empresa?

En acceso al mercado tomaremos como base la instrumentación del apartado 2.4, así sabremos que concentración tiene el mercado y qué parte pertenece a cada una, de esta manera se resolverá el acceso al mercado.

Para la experiencia en la multinacionalización se responderá en la instrumentación del tema 1.1. pero además se incluirá la pregunta a los dueños:

¿Tienen un sistema de operación estándar?

¿siguen algunas medidas que les imponga algún tipo de reglamento internacional?

Para la diferenciación en precios, solo será necesario indagar el precio de cada uno de los hoteles, así como si éste varía dependiendo la temporada.

Para medir la calidad de los factores, solo podremos guiarnos:

¿Cuenta su empresa con el distintivo H?

¿Existe algún distintivo que le permita mostrar la calidad de sus factores?

¿Su empresa cuenta con ella?

En lo referente a costos de transporte:

Solo será aplicable si la empresa tiene algún tipo de contrato para que sus clientes tengan un menor costo en el traslado a sus instalaciones.

Para medir lo que son la distancia entre culturas, lo que se buscaría es preguntar a las empresas que tipo de actividades tienen respecto a la cultura del Municipio, lo representativo del Estado que le ofrecen al cliente tanto nacional como extranjero.

En lo que respecta a los factores de producción que acercan al mercado, las preguntas guía serian:

¿Cuál es su estrategia para que el mercado turístico lo prefiera a usted en lugar de otros?

¿En que magnitud se desarrollan este tipo de estrategias, a nivel municipal, estatal, nacional o internacional?

1.2 Prospectiva y diagnostico estratégico global.

Para realizar un estudio de prospectiva en el ramo de la industria de hoteles, moteles y restaurantes se debe formular una serie de hipótesis, las cuales analizan las posibilidades de éxito o ruptura en un futuro.

Por lo tanto, el objeto de la prospectiva consiste, en preparar a los agentes decisores a eventualidades más o menos probables cuyas incidencias pueden ser determinantes para las empresas.

Escenarios: conjunto formado por la descripción de una situación futura y el análisis de los acontecimientos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura (Bluet, J-C., y Zemor, J., 1970)

Según Godet M. (1991) citado por Bueno en el libro Fundamentos de Economía y Organización Industrial, para que los escenarios manifiesten su credibilidad y utilidad tendrán que cumplir cuatro condiciones: pertinencia, coherencia, veracidad y transparencia, donde cada uno se definen a continuación:

Pertinencia: equivale al planteamiento de las preguntas importantes para la empresa.

Coherencia: se traduce por la formulación de hipótesis claves para enfocar racionalmente el futuro.

Veracidad: se manifiesta combinando adecuadamente las distintas hipótesis retenidas.

Transparencia: consiste en expresar claramente lo que se concibe.

Según Godet, M. (1991) citado por  CITATION Bue \l 2058 (Bueno Campos, 1994), Los objetivos asociados al método de análisis basado en la definición de escenarios son los siguientes:

Determinar las variables clave que deben estudiarse con prioridad para averiguar los rasgos característicos del sistema estudiado.

Discernir, a partir de las variables clave, los principales agentes, sus estrategias y los medios de que disponen para alcanzar sus objetivos.

<!-Describir la evolución del sistema estudiado mediante escenarios, según las variables clave y los comportamientos de los agentes antes establecidos.

El método de escenarios comprende dos fases:

Primero, el análisis de las condiciones de base y el estudio del entorno general y específico y, después, la elaboración de escenarios que conducen a la obtención de previsiones.

Las técnicas más utilizadas para analizar los escenarios son el método Delphi y las matrices de impacto cruzado. Donde el método Delphi procura, ante la escasez de información, recoger opiniones individuales y anónimas a expertos, logradas a través de cuestionarios, con el fin de saber cuál es su opinión sobre el futuro. En cuanto a las matrices de impacto cruzado, estas miden la interdependencia de los acontecimientos de distintas índoles que surgen en el espacio geoestratégico<!–[if !supportFootnotes]–>[1]<!–[endif]–>.

Para GODET M. (1991):

La prospectiva exploratoria según GODET M. (1991) citado por <!–[if supportFields]> CITATION Bue \l 2058 <![endif]–>(Bueno Campos, 1994)<!–[if supportFields]><![endif]–> es un panorama de futuros posibles, es decir, un conjunto de escenarios no improbables, teniendo en cuenta el peso del pasado y la confrontación de los proyectos elaborados por los agentes. Cada escenario es un juego de hipótesis coherente que puede cifrarse mediante una previsión.

La exploración del análisis estratégico global.

Los estados a través de sus políticas económicas, industriales y tecnológicas, así como las organizaciones corporativas que definen planes de actuaciones comunes, desempeñan un papel cada vez más determinantes.

Los factores geopolíticos son determinantes para la definición de estrategias de las grandes empresas.

Cuando una organización combina adecuadamente los niveles de calidad e innovación estará creando las condiciones que le permitirán implantar una estrategia competitiva.

Calidad total: definida como la aptitud de un producto para satisfacer al menor coste y en el menor plazo las necesidades de los usuarios, se convierte no solamente en el arte de hacerlo bien a la primera, sino también en un vector de expansión para las empresas.

Las innovaciones se materializan en la comercialización de un nuevo artículo o de un producto tradicional mejorado, inciden directamente en la ventaja de diferenciación, mientras que las de proceso o de métodos de gestión, que dotan a la empresa de nuevos equipos y proponen nuevas soluciones a problemas internos, mejoran la ventaja coste, (Morcillo, P., 1991)

Motivos para formar alianzas empresariales son:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>la reducción de riesgos.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>facilitar el acceso a mercados globales.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>estabilización e integración del entorno.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>la búsqueda de sinergias positivas con el fin de incrementar la competitividad de las empresas.

Instrumentación

En este caso se hará un análisis de la prospectiva y diagnostico estratégico global de las empresas de la industria de hoteles, moteles y restaurantes, para saber que tanto tiene de rentabilidad el realizar un proyecto de inversión en la industria ya mencionada. Para esto utilizaremos el método de escenarios, en el cual aplicaremos el método Delphi para recabar la información necesaria , el cual consistirá en aplicar encuestas a diversas instituciones relacionadas con el turismo como son la Secretaria de Turismo, la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac) y la Asociación de Hoteles y Moteles, a los cuales se preguntara sobre la situación de la industria servicios, tanto interna como externa, relacionada con la forma de cómo se encuentra actualmente este sector y posteriormente se jerarquizara los objetivos e investigara si cuentan con alguna estrategia de expansión las instituciones ya mencionadas, para el crecimiento de dicho sector.

Después de hacer el análisis de la situación actual de los hoteles, moteles y restaurantes se platearan las hipótesis positivas como negativas del trabajo, para tener una guía de lo que se está buscando. Con los resultados obtenidos se podrá tener una visión del futuro, con esto por último se formularan las estrategias alternativas para el buen desarrollo del sector en el futuro.

También se determinara por medio de la exploración del análisis estratégico global como se encuentran los hoteles, moteles y restaurantes respecto a los servicios que ofrecen, qué tan innovadores son estos, y si son de buena calidad para el consumidor, y qué tanto los prefieren. Para que la industria de servicio tenga un buen funcionamiento se tiene que contar con estrategias de globalización, las cuales tienen que ser de los servicios que ofrecen y localización de estos hoteles, moteles y restaurantes, estos resultados se obtendrán acudiendo a estos mismos personalmente y preguntando sobre estos servicios para saber si estos atraen el turismo nacional e internacional.

1.3 El poder de las organizaciones

La necesidad de una teoría del poder de las organizaciones

La integración económica y político cada vez son mayores a nivel mundial, los vínculos de interdependencia entre estados, empresas y organizaciones corporativas cada vez son mayores, estos lazos han provocado la necesidad de crear organizaciones.

Según <!–[if supportFields]> CITATION MarcadorDePosición1 \l 2058 <![endif]–>(Bueno Campos & Morcillo Ortega)<!–[if supportFields]><![endif]–> definen como organización como un conjunto de personas que al estar relaciones por unos sistemas de comunicación y bajo una determinada autoridad combinan sus actividades con el objetivo de alcanzar sus objetivos.

La creación de organizaciones implica poder, porque es necesario que se movilicen los recursos que faciliten el cumplimiento de los objetivos y reduzcan el impacto de las restricciones fijadas por el grupo de personar involucradas.

Se habla de cuatro tipos de poder: los cuales son el económico, el político y el ideológico.

El poder económico, es que rige las relaciones de las personas con su entorno específico y global. Y es determinado por la cuota de mercado que vendrá determinada por su facultad de crecimiento.

El poder político, es la unidad superior a todas las organizaciones y dirige los trabajos de interés común de las empresas y personas.

El poder ideológico, se plasma en dentro de una cultura y servirá de medio para determinar y ejecutar unos procesos estratégicos, políticos corporativos, planes y programas, que definirán algunas formas de relación social.

Instrumentación

Para la instrumentación implantaremos una serie de preguntas, en forma de entrevista, dirigida a diferentes organizaciones de turismo que existen o tienen representación en Colima, como son la Asociación de Hoteles y Moteles, la Secretaría de turismo (SECTUR) y la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC).

CANIRAC:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>¿Cuántos restaurantes tienen registrados?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿Qué restaurante tiene mayor participación en el mercado?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿Ha sido beneficioso contar dicha organización?

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>¿Cuáles son estos beneficios o perjuicios?

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>¿Qué programas existen para apoyar a los restaurantes miembros?

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>¿Qué estrategias tienen para apoyar el crecimiento de los restaurantes en Colima?

SECTUR:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>¿Cuántos hoteles y moteles están registrados?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿Qué empresa considera usted, tiene mayor participación tienen en el mercado colimense?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿Qué estrategias de coalición tienen las empresas para crecer?

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>¿Cuáles son los programas que existen para el apoyo al sector turístico? ¿Internacionalización? ¿Ampliación de mercado?

Asociación de hoteles y moteles:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>¿Ha traído beneficios al contar con una asociación?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿Cuántos hoteles y moteles tienen registrados?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿Qué políticas de mercado tienen para que las empresas afiliadas cumplan con las restricciones implantadas y no compitan bruscamente entre ellas?

1.4. La internacionalización de la economía

Incorporación de nuevas técnicas: supone modificaciones en los sistemas de fabricación, incrementos en la productividad y por consiguiente reducción de costos que repercuten favorablemente en el potencial de demanda.

Se obtiene una mayor variedad de productos a precios más asequibles y se fomentan los intercambios comerciales a nivel internacional.

Monopolio tecnológico: la empresa protagonista goza de monopolio tecnológico cuando es pionera y comercializa una innovación básica con poder irradiante y efecto multiplicador, hasta que otra competidora lo imite y lance un producto similar o mejorado.

Teoría de la brecha o gap tecnológico: (Posner, M. 1961) la tecnología llega a conferir una ventaja comparativa al país de origen de la compañía precursora para iniciar una estrategia de especialización que utilice intensivamente la tecnología.

Variable tecnológica: pasa de las ventajas comparativas que estriban en gran medida en una mayor dotación de factores a las ventajas competitivas que radican en una mejora de la productividad y calidad derivadas del proceso técnico.

La originalidad, exclusividad y complejidad de la innovación disminuirán el riesgo de imitación y protegerán la ventaja de coste.

Factores diferentes al coste: calidad, imagen y nuevas aplicaciones, la diferenciación exigía unos gastos excepcionales para lanzar en optimas condiciones nuevos productos o mejoras apreciables.

Crecimiento de la cuota de mercado: es el incremento de la productividad del capital y del trabajo y el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles y todo ello en beneficio de una competitividad.

Principales aspectos de la innovación:

1.- los avances de la investigación y desarrollo y los cambios tecnológicos afecta el empleo de diversas maneras:

Modificar el contenido de una gran cantidad de oficios, lo cual repercute sobre los niveles de cualificación.

Incrementa las tasas de productividad de los empleos.

Se definen nuevos modelos laborales que permiten conseguir objetivos sociales sin sacrificar la rentabilidad.

A nivel macroeconómico, la utilización de nuevas tecnologías favorecen la creación de empelo por que los países más avanzados innovan en detrimento de los demás que no poseen idénticas capacidades tecnológicas.

2.- es importante que los productos se introduzcan rápidamente en el mercado y satisfagan el nivel de exigencia de los usuarios. La tecnología contribuye a recortar las referidas fases de concepción y elaboración del producto.

3.- la incorporación de innovaciones rejuvenece los sectores tradicionales existiendo buenas y malas empresas en función de la capacidad tecnológica.

4.- una acertada gestión de la innovación estimulara la creatividad y motivación de los miembros de la organización y facilitara la detección de ideas convertibles en productos.

5.- con una adecuada capacidad tecnológica, las empresas optimizaran la flexibilidad de sus sistemas productivos y se adaptaran más fácilmente a los cambios surgidos en su entorno.

Obstáculos inherentes de los procesos de innovación y desarrollo: riesgos, imprevisibilidad, costes, problemas de difusión de la innovación, ausencia de una cultura innovadora, falta de espíritu innovador por parte del entorno, carencia de vigilancia tecnológica que permita detectar las tendencias del mercado.

Innovación: factor de competitividad clave y resulta imprescindible que las direcciones empresariales creen unas estructuras y sistemas de planificación estratégica que concedan una importancia prioritaria a la valorización de la tecnología.

Concurrencia tecnológica: implica que los productos queden rápidamente anticuados por la constante comercialización de nuevos bienes sustitutos.

Redes de cooperación tecnológica: se configuran principalmente a través de alianzas fundamentadas en operaciones de joint-venture y que consisten en asociaciones parciales de duración temporal, sirven para canalizar e imbricar las distintas contribuciones tecnológicas con el propósito de hallar innovaciones que constituirán el eje estratégico de las empresas implicadas, este tipo de alianzas convierten a los competidores en aliados.

Innovación gradual: perfecciona un proceso o producto ya existente y no modifica necesariamente las estructuras productivas u organizativas de la empresa, el objetivo que prevalece es el de incrementar las prestaciones de los procesos instalados con anterioridad.

Innovación revolucionaria: estas promoverán los cambios que reclamen las exigencias competitivas asociadas al nuevo bien o servicio.

Riesgos motivados por una innovación radical:

1.- la empresa se introduce en un sector para ella desconocido

2.- la empresa debe contar con una capacidad que le permita mantener con idéntica eficiencia y eficacia en todos los mercados

3.-la diversificación suele debilitar las posiciones competitivas de la empresa

4.- a medida que la empresa se aleja de sus competencias y experiencias tradicionales, mayores son los riesgos del fracaso.

Morin, J. (1985) sugiere que se asimile la gestación de los recursos tecnológicos a la de un patrimonio implicando el desarrollo de las funciones básicas como optimizar, enriquecer, salvaguardar y proteger, inventariar, evaluar y vigilar.

Instrumentación

Teniendo en cuenta lo anteriormente visto, se ha decidido, hacer una búsqueda principalmente por la Internet, para así saber ¿cuáles son las nuevas tecnologías aplicadas a la industria hotelera? Y ¿cuáles son las nuevas tecnologías aplicadas a la industria restaurantera?. Dichas preguntas será también aplicadas tanto a la Asociación de Hoteles y Moteles en el municipio, a SECTUR, a la CANIRAC así mismo a la secretaría de turismo del municipio de Colima.

Teniendo respondidas las preguntas anteriores, se incluirán en la entrevista a los dueños de hoteles y restaurantes otra sobre si se está aplicando o no el uso de esta tecnología y/o avance dentro de su empresa. Al mismo tiempo se les cuestionará a cada uno ¿cuáles son las innovaciones tecnológicas que recientemente hayan incluido?.

2. Configuraciones estructurales

2.1. Estructuras de Mercado y tipos de competencia

Las modificaciones de las estructuras de mercado son endógenas y son impulsadas por las políticas de las entidades que configuran el sector de la actividad en cuestión.

El Grado de Atomización: mide el grado de restricción y condiciones de entrada movilidad o salida que hay en cada sector.

La Competencia perfecta: estructura de mercado con muchos productores y productos idénticos.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Atomización del mercado.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>El comportamiento de la empresa es homogéneo.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Transparencia del mercado.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Libre entrada y salida.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Uniformidad y homogeneidad del producto.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Independencia de los agentes económico.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Libre movilidad de los factores de producción

Competencia imperfecta: estructura de mercado en la que las empresas poseen cierto poder de mercado o monopolio, pueden influir sobre los precios de sus competidores.

Competencia monopolística: Competencia en la que las empresas obtienen una solida ventaja competitiva de diferenciación que es una barrera de entrada difícil de superar y otorga a la empresa cierto poder en fijación de precio.

Estructura oligopolística: Estructura en la que unos pocos productores controlan la totalidad del mercado. Las estructuras oligopolísticas no se determinan por el número de empresas sino por la cuota de mercado que controlada por las principales compañías de esa rama.

Duopolio: Estructura en la cual se pueden encontrar dos productores con productos idénticos. Hay un alto grado de control de precios.

Monopolio: Hay un productor único que fabrica, para todo el mercado, un bien o servicio que no tiene sustitutivos. Si el monopolista incrementa o disminuye si producción, el precio modificara, pero su beneficio no desaparece. Se fija un precio óptimo que se está dispuesto a pagar para adquirir el producto.

Monopsonio: Enfrenta una multitud de empresas a un solo comprador. En este interviene pequeñas empresas con una actividad que depende y se encuentra sujeta a las necesidades expresadas por un único cliente.

Para identificar la estructura del mercado que presenta el sector turístico en la ciudad de Colima, se procederá a analizar a los distintos participantes en base a los siguientes criterios:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>Número de participantes en el mercado.

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Diferenciación de los servicios ofrecidos.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Imagen.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Precio.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Servicios que ofrecen.

3.- Restricciones a la movilidad, entrada y salida en el sector.

4.- Poder de mercado ostentado por las empresas establecidas.

5.-Transparencia del mercado.

Instrumentación

Con base a los criterios anteriormente mencionados se pretende conocer el tipo de competencia presente en la ciudad de Colima. Se establecerá si la competencia es perfecta, si es imperfecta, monopolística. En caso de que no se encuentren los tipos de competencia mencionados se establecerá si el sector hotelero es de tipo oligopolio, duopolio o monopólico.

En la investigación de los datos necesarios para el análisis de las variables mencionadas para conocer la estructura del mercado, se consultarán las páginas web de cada hotel, esto con el fin de obtener información relativa al número de participantes en el mercado y diferenciación de los productos ofrecidos. Para conocer las restricciones a la movilidad, entrada y salida en el sector se consultaran las páginas web de la secretaría de turismo (SECTUR) y la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC).

Al final se programará una entrevista con el gerente general de cada hotel para recabar la información que no se encuentre en las fuentes mencionadas anteriormente y también para complementar la información obtenida. De acuerdo con la experiencia que se obtenga en cuanto a la disponibilidad de la información, se determinará la transparencia del mercado, para concluir con la investigación de las variables de análisis establecidas.

2.2. El medio especifico de las empresas

El termino sector expresa distintas realidades en función de las personas que lo definen y del contexto en el que se emplea. El sector se define sobre la base de los productos manejados.

A pesar de que las propuestas de FISHER, A., recogidas por CLARK, C. en 1940 se consideran en la actualidad algo obsoletas por no reflejar con exactitud el nivel de desarrollo de un país.

Dichas propuestas se fundamentan en la definición de tres grandes ramas, como son las siguientes; el sector primario, el sector secundario y el sector terciario.

Dicha sectorización de la economía permite evaluar el nivel de desarrollo de un país teniendo en cuenta que a medida que el mismo se enriquece va aumentando el peso relativo de las ramas secundarias y terciarias.

En este caso se tratara de definir el sector terciario, por medio de la búsqueda de bibliografía, de diferentes medios, como son libros, internet, entre otros. Dicha información es conceptual y diferente de cada uno de los sectores tomando importancia al sector servicios en el caso. Dentro de este sector tomaremos definiciones de diferentes autores acerca del turismo especialmente enfocado a los hoteles que se encuentran en el municipio de colima.

El autor Bueno campos 1991, el sector o industria, según la terminología norteamericana, se asimila a un conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines.

Se pueden establecer otras tipologías sectoriales atendiendo a tres criterios (BUENO, E., 1991):

El grado de concentración del sector, si la oferta de un sector se reparte entre un reducido o amplio número de empresas. Existen dos grados de concentración del mercado, el Atomístico y el concentrado, de los cuales para el trabajo se tomara el que más se acerque a la realidad en el caso de los hoteles en el municipio de colima y es el concentrado, ya que los hoteles en el municipio de estudio se distribuyen entre unas contadas compañías.

Atomístico, cuando exista una multitud de empresas de similar tamaño

Concentrado, cuando la producción se distribuya entre unas contadas compañías.

La importancia del sector respecto al PIB.- Toma en consideración la importancia de las industrias en relación al PIB.

Los sectores no básicos: Por su carácter marginal o residual intervienen escasamente en la generación de riqueza a nivel nacional, va siempre asociada con la imagen de la pequeña y mediana empresa.

Los sectores básicos: Aglutinan actividades que han supuesto, tradicionalmente, un importante peso económico para el país.

Industrias sensibles: Industrias que han perdido momentáneamente su nivel de competitividad.

Industrias en crisis: Industrias que han perdido de forma irremediable su eficiencia y no se vislumbra ninguna alternativa capaz de invertir la tendencia.

Dentro de este apartado tendremos que consultar al INEGI para poder determinar con precisión y con datos estadísticos la importancia del sector servicios en relación al PIB. A partir de esto y dentro de la importancia del sector respecto al PIB hay dos tipos de sectores los básicos y los no básicos, según el significado anterior se puede decir que el sector servicios entra dentro del grupo de los sectores básicos.

Los sectores estratégicos: Son aquellos que han alcanzado un nivel de madurez o que su oferta corresponde con nuevas necesidades de consumo que les garantiza una demanda futura.

En este caso se debe hacer una búsqueda de información documental, acerca de la historia de los hoteles en el lugar de estudio, para poder determinar si han tenido crecimiento y saber si han respondido a las necesidades de consumo y poder decir si en realidad han alcanzado el grado de madurez y tener respuesta a los siguientes significados.

Consolidados: Son aquellos que han conseguido una madurez tecnológica que les permite controlar una cuota de mercado y asegurar sus expectativas de desarrollo.

Emergentes: Son actividades que salen a flote adecuando su oferta a la demanda que se manifiesta en su entorno, se considera que un sector es emergente cuando, siendo de reciente aparición, o gozando de una consumada experiencia, se encuentra en una fase de expansión acelerada.

El grupo estratégico, según PORTER, M. (1982: 148) es el conjunto de empresas en un sector industrial que sigue una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

Los grupos estratégicos reúnen compañías que poseen unas mismas características estructurales y competitivas. Son empresas de tamaño similar, con unas carteras de productos análogas, unos sistemas de dirección muy parecidos, unos canales de distribución análogos, unos sistemas de dirección muy parecidos, unos canales de distribución semejantes y unas tecnologías equivalentes.

De esta forma, el grupo estratégico se determina sobre la base de una combinación producto-tecnología-mercado generalmente adoptada por empresas competidoras.

El concepto de grupo estratégico es muy útil por diversas razones (Aaker, D. 1987): porque resulta manejable utilizar un grupo homogéneo en lugar de un amplio conjunto de empresas heterogéneas en su estructura y estrategia. El estudio de este reducido colectivo permite identificar rápidamente las fuerzas y debilidades de los competidores y evaluar correctamente en entorno competitivo. Al pertenecer a un mismo grupo, las empresas reducen las probabilidades de que se produzcan sorpresas estratégicas por parte de sus adversarios ya, que ante unos mismos sucesos se presume que las compañías reaccionaran de una forma similar.

Instrumentación

Esta parte del estudio deberá ser estudio de campo mediante unas encuestas que se realizaran, se harán preguntas acerca del servicio que se prestan en todos y cada uno de los hoteles que hay en el municipio de colima entre otras. Mediante el estudio de campo se observará, si el tamaño de las empresas son similares, como brindan los servicios, cuales son los servicios que se ofrecen etc.

Dentro del estudio de campo es importante conocer la situación del sector servicios por medio de las encuestas el perfil que tiene cada hotel para situarlo y diferenciarlos por medio del siguiente cuadro:

<!–[if gte vml 1]> <![endif]–><!–[if !vml]–><!–[endif]–>

2.3. Barreras a la libre competencia

La regulación de los mercados permite a las economías de los países que participan en los diferentes procesos de integración multi país beneficiarse de las ventajas inherentes a la internacionalización (ampliación de los mercados, acceso libre a factores de producción más variados y baratos, mayor difusión de la tecnología) sin debilitar la posición competitiva de ninguna economía nacional en particular porque todos los procesos de integración nacen como futuro de un largo periodo de negociación.

<!–[if !supportLists]–>¨ <!–[endif]–>Estructuración de las prácticas liberalizadoras.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Relaciones de proximidad

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Proceso de integración no automáticos

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Ampliación del mercado doméstico y creación de un centro de poder

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Estructuran los mercados y estabilizan el entorno.

Las barreras de entrada

Éstas se definen como unas medidas que tratan de obstaculizar o, sencillamente, impedir la aparición de nuevos competidores en un sector concreto.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Mucchielli (1992): el coste que debe superar una empresa para entrar en un sector o rama de actividad.

Una barrera de entrada exigirá que, tanto las empresas establecidas como las candidatas a introducirse en el sector, se esfuercen en ser más eficientes que las demás. Las primeras, para mantener su situación, emprenderán las acciones que consoliden y garanticen sus posibles rentas de monopolio, mientras que las segundas tendrán que franquear los logros de las instaladas llevando a cabo estrategias ofensivas y siendo pioneras en sus planteamientos competitivo.

Las Barreras de Entrada según Bain son:

Ventaja Coste: Se atribuye al monopolio tecnológico de una empresa. El elevado nivel de especialización y el stock de conocimientos acumulados por las empresas frenan el ímpetu de posibles entrantes.

Diferenciación de los Productos: Obstaculiza la aparición de nuevos bienes y servicios por parte de las empresas entrantes que encontrarán importantes dificultades al pretender imponer su producto o marca competitiva. Las empresas entrantes se convertirán en seguidoras, que llegaran siempre con retraso al mercado con su artículo porque mientras que lo elaboran, las compañías establecidas habrán actuado y establecido mejoras a sus productos

Economías de Escalas: Constituyen un obstáculo muy selectivo en un sector cuyas condiciones de entrada están directamente influenciadas por la relación existente entre la dimensión del mercado y el tamaño óptimo de las unidades de producción. Esta barrera va perdiendo efectividad a medida que se van introduciendo innovaciones de proceso, fuente de flexibilidad y reducción de coste, sin alterar la productividad.

Inversiones en Capital: La entrada en sectores intensivos en capital o en sectores cuyas empresas desarrollan estrategias de integración vertical implica importantes inversiones en capital que sólo unas pocas entidades pueden asumir.

Existen otras principales barreras a la entrada, según Jacquemin y Porter:

Barreras Institucionales: Trabas y obstáculos creados por las Administraciones Publicas. Las ayudas regionales que fijan las políticas de subvenciones y créditos, los sistemas de patentes, las reglamentaciones fiscales, las normas de seguridad y de higiene, etc.

Canales de Distribución: En determinadas ocasiones las empresas entrantes tengan que crear sus propias redes de distribución para comercializar sus productos

Costes Cambiantes: Cuando aparecen nuevos imperativos productivos por cambiar de proveedor. Dichos cambios suelen ser muy frecuentes en sectores dinámicos y complejos, espantando a potenciales empresas entrantes que temen enfrentarse a continuas modificaciones internas que alterarán su estructura interna.

Clasificación de las principales barreras de entrada

J. Bain (1956)

A. Jacquemin (1975)

M. Porter (1980)

D. Encaoua

P. Geroski

A. Jacquemin (1986)

Barreras a la Salida

Las barreras de salida son los factores o elementos que impiden o dificultan la retirada de una empresa de su sector de actividad a pesar de que sus resultados sean negativos o que la misma se encuentre en una situación crítica.

Factores obstaculizadores

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Activos especializados: Son los bienes materiales que tienen aún alguna utilidad para el sector que poseen un escaso valor liquidativo o de transferencia

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Costes fijos de salida: Elevados costos financieros por tratarse de empresas intensivas en mano de obra

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Interrelaciones estratégicas: Por razones de imagen, prestigio, de cooperación, a veces no es conveniente que una sociedad perteneciente a un grupo empresarial abandone su actividad para no alertar el mercado y evitar toda extrapolación al grupo

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Causas emocionales: Cuando los trabajadores identifican plenamente con el negocio y sienten la necesidad de intentar salvar la empresa.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Restricciones legales y sociales: Al manifestarse la manifestación pública para impedir el cierre de algunas instalaciones por la supresión de empleo que acarrearía o por los efectos económicos que produciría a nivel regional.

Por el lado de la empresa

Por el lado de la administración pública.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Reconsiderar su decisión

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Aplazar su decisión

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Mantener firme su decisión

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Intentar convencer a la empresa

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Intervenir en el negocio

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Convenir una posible adjudicación de contratos públicos

Barreras a la movilidad

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Protegen a unas empresas posicionadas en su mercado contra el ingreso de otras identidades que se encuentran a la expectativa.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Los límites de las operaciones son los grupos estratégicos y no el sector en toda su expansión y que las empresas actúan en el interior de la industria y no desde esta hacia el exterior.

El mantenimiento de las barreras

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>El incremento y dinamismo de la competencia tiende a limar las diferencias de competitividad existentes entre las empresas, produciéndose rápidamente una imitación creativa a bajo costo por parte de los competidores potenciales que siempre incorporarán una mejora.

Instrumentación

Dentro de este apartado lo que se pretende es determinar la forma en la que está regulado el mercado turístico, en especial el ramo de servicios de alojamiento temporal.

Dentro de las barreras de entrada en este ramo existen algunas como la regulación administrativa; para el caso de Colima se encuentra la Secretaría de Turismos del estado, el único órgano encargado de disciplinar esas normas y llevar un control estadístico sobre la ocupación de este servicio temporal.

Se sabe que en el estado de Colima existe una ley de turismo publicada en el Periódico Oficial “El Estado de Colima” el Decreto no. 422.- que regula la actividad turística en el estado. <!–[if !supportFootnotes]–>[2]<!–[endif]–> Tomando en cuenta esto se realizará un análisis de estas leyes para identificar las principales normas administrativas que impactan en el sector turístico, hoteles y otros servicios de hospedaje, y determinar si dichas normas impiden la entrada de nuevas empresas hoteleras.

Otra barrera a la entrada será la concentración de empresas turísticas en el municipio de Colima, ya que la existencia de un gran número de firmas facilitará el acceso al mercado turístico bajo el supuesto de competencia perfecta; en caso contrario se encontrarán con que existe un número limitado de hoteles formando así monopolios u oligopolios.

Para determinar la concentración económica se realizará el ejercicio de puntualizar las cuotas de mercado a través de ciertos indicadores y estadísticas sobre la capacidad de los hoteles y su actividad a lo largo de un año. <!–[if !supportFootnotes]–>[3]<!–[endif]–>

Las estrategias de mercado son una forma más de barreras de entrada; a través de las promociones que realizan los hoteles pueden provocar la acaparación de la demanda, incurriendo así en competencia imperfecta.

2.4. Concentración económica

En el municipio de Colima, la concentración económica está repartida entre diecisiete hoteles, y presentan una concentración vertical y horizontal.

Cuando una empresa, en este caso un hotel, tiene la capacidad de modificar las condiciones del mercado a su favor en un horizonte temporal se dice que posee un poder de mercado. La cuota de mercado se obtiene como la sumatoria de las habitaciones de los hoteles del municipio entre el número de habitaciones de cada hotel. En el municipio de Colima los hoteles María Isabel con un 14 por ciento, que se puede apreciar el cuadro “Cuota de mercado de los hoteles en el Municipio de Colima”, el Hotel Fiesta Inn y el América con 9 por ciento del mercado.

CUOTA DE MERCADO DE LOS HOTELES EN EL MUNICIPIO DE COLIMA
CENTRO TURÍSTICO NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA MODALIDAD NO. CUARTOS CUOTA DE MERCADO
COLIMA HOTEL MISION MARIA VICTORIA COLIMA 5* HOTEL 102 8.54%
COLIMA HOTEL MONTROI & FITNESS 4* HOTEL 18 1.51%
COLIMA HOTEL LOS CANDILES 4* HOTEL 75 6.28%
COLIMA HOTEL MARIA ISABEL 4* HOTEL 163 13.64%
COLIMA HOTEL FIESTA INN 4* HOTEL 104 8.70%
COLIMA HOTEL AMÉRICA 4* HOTEL 104 8.70%
COLIMA BEST WESTERN HOTEL CEBALLOS 3* HOTEL 54 4.52%
COLIMA HOTEL COSTEÑO 3* HOTEL 70 5.86%
COLIMA HOTEL DINASTIA 3* HOTEL 30 2.51%
COLIMA HOTEL POSADA LOS GARCIA 3* HOTEL 31 2.59%
COLIMA CORANDA INC. GARAGE 3* HOTEL 40 3.35%
COLIMA HOTEL PLAZA MADERO 2* HOTEL 16 1.34%
COLIMA HOTEL CARACOLES 2* HOTEL 25 2.09%
COLIMA GRAN HOTEL FLAMINGOS 2* HOTEL 53 4.44%
COLIMA HOTEL SAN LORENZO 1* HOTEL 35 2.93%
COLIMA HOTEL SAN CRISTOBAL 1* HOTEL 21 1.76%
COLIMA HOTEL DEL RIO 1* HOTEL 30 2.51%
COLIMA HOTEL LA MERCED 1* HOTEL 34 2.85%
COLIMA HOTEL COLONIAL 1* HOTEL 25 2.09%
COLIMA PABLO SUITES 1* VILLAS 4 0.33%
COLIMA HOSPEDAJES DEL REY 1* HOTEL 13 1.09%
COLIMA HOTEL BUENA AVENTURA 1* HOTEL 11 0.92%
COLIMA HOTEL IMPALA S.C. HOTEL 21 1.76%
COLIMA HOTEL MEXICALI S.C. HOTEL 30 2.51%
COLIMA HOTEL NÚÑEZ S.C. HOTEL 32 2.68%
COLIMA CASA DE HUÉSPEDES CHELO S.C. CASA DE HUESPEDES 20 1.67%
COLIMA CASA DE HUÉSPEDES LA CAPITANA S.C. CASA DE HUESPEDES 15 1.26%
COLIMA CASA DE HUESPEDES MARACAIVO S.C. CASA DE HUESPEDES 19 1.59%
TOTAL 1195 100.00%
FUENTE: Secretaría de Turísmo del Estado de Colima.

El municipio de Colima cuenta con veintiocho hoteles con diferentes categorías, en el presente año, 2008, solamente un hotel cuenta con la categoría de cinco estrellas, el Hotel Misión María Victoria; el mercado está concentrado en hoteles de una estrella, siendo ejemplos claros de ello el Hotel San Lorenzo, el Hotel San Cristóbal, Hotel del Rio, Hotel La Merced, Hotel Colonial, Hotel Pablo Suites, Hotel del Rey y Hotel Buena Aventura.

Todos los hoteles están registrados en la Secretaría de Turismo del Estado de Colima.

Si un grupo de empresas en un sector, controla una cuota de mercado lo suficientemente alta para manipular a sus adversarios, la competencia se verá alterada. La concentración de un sector se calcula por medio de índices para ver si se ejerce o no poder de mercado. Para el caso de Colima, se tomará en cuenta el índice de Hirshman-Herfindhal. Este índice recoge la suma de los cuadrados del conjunto de cuotas de mercado en las empresas del sector y considera todas las empresas del sector.

Utilizando las cuotas de mercado del municipio de Colima que se muestran en el cuadro anterior, el índice resulta de 6 por ciento, es decir, el grado de concentración del sector equivale a la presencia de 17 hoteles de igual dimensión. Este resultado se obtiene de dividir el total de la cuota de mercado (100) entre el porcentaje proporcionado por el índice de Hirschman – Herfindhal, en este caso el 6 por ciento.

MODALIDADES DE CONCENTRACIÓN

Las Modalidades de concentración son, el conjunto de direcciones que puede tomar una empresa al asociar su crecimiento a la elección de uno o más campos de actividad. Se presentan de tres formas, concentración vertical, horizontal y conglomeral.

La concentración vertical, es decir, la integración de actividades afines inscritas en el proceso económico de la industria. Las empresas emprenden una estrategia de diversificación. La empresa tratará de dominar el mercado mediante acuerdos que no exigen importantes esfuerzos financieros. En el municipio de Colima, los hoteles Best Western Hotel Ceballos, el Misión Colima, el Hotel Costeño, el Fiesta Inn y el María Isabel, cuentan con paquetes que promocionan ciertas agencias de Viajes, además de tener servicio de transporte, cuentan con restaurantes y salón de conferencias. Tienen convenios con varios negocios, para ofrecer itinerarios de diversión o entrenamiento, dependiendo de la demanda del cliente, desde paseos meramente culturales hasta paseos con deportes extremos.

La concentración horizontal, Se producirá cuando las operaciones de concentración se realicen entre empresas de un mismo sector de actividad. (Asociación de empresas con sus competidores)

Las empresas buscan una expansión por medio de la especialización. Esta alternativa consiste en crecer de forma lateral añadiendo nuevas capacidades a las ya disponibles. Las empresas más débiles se convertirán en dependientes de las más fuertes.

Las cadenas Hoteleras son aquel conjunto de empresas agrupadas, en forma de concentración horizontal, con distintas fórmulas de propiedad y de gestión cuya finalidad es la de obtener una mayor rentabilidad, una situación de poder, control y prestigio en el mercado nacional e internacional.

En el municipio de Colima, solo hay dos cadenas hoteleras, el Hotel Ceballos “Best Westen”, el María Victoria “con la cadena hotelera Grupo Misión y el Fiesta Inn. El Best Western se autodefine como la mayor cadena hotelera del mundo, registrando incluso el lema “THE WORLD’S LARGEST HOTEL CHAIN”, con aproximadamente 4.000 hoteles en más de 80 países y territorios de los cinco continentes. El principal mercado de Best Western International es Norte América con más de 2.000 hoteles. Cada hotel debe cumplir estándares mínimos, como por ejemplo acceso gratuito a internet Wi-Fi.

Fuentes:

1. Secretaría de Turismo del Estado de Colima

Tercer Anillo Periférico esq. Libramiento

Edificio B, piso 1.

C.P. 28010, Colima, Col.

http://www.visitacolima.com.mx

2. Morcillo Ortega Patricio, Bueno C. Eduardo. Fundamentos de la economía y organización industrial. Capítulo ocho.

Instrumentación

Para aplicar los conceptos anteriores al caso de estudio “Configuración Estructural del turismo en el estado de Colima”, se van a llevar a cabo los siguientes pasos:

<!–[if !supportLists]–>a) <!–[endif]–>A través de índice discreto de concentración, se va a conocer la cuota de mercado controlada por las principales empresas hoteleras.

<!–[if !supportLists]–>b) <!–[endif]–>La cuota de mercado que ocupa el hotel se tomará en forma mensual, se obtendrá dividiendo los ingresos totales netos por habitaciones disponibles entre el número total de estas habitaciones existentes.

<!–[if !supportLists]–>c) <!–[endif]–>Además, es necesario saber las estimaciones de ocupación promedio por temporada de los hoteles.

Es importante tomar en cuenta que en el número de cuartos intervienen la cantidad de personas que se alojan por habitación y que lo hacen de manera temporal, es decir, qué cantidad de días se quedan.

Se pretende investigar los siguientes datos estadísticos en la Secretaría de Turismo del Gobierno del Estado de Colima:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>Número de habitaciones por municipio.

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Porcentaje de ocupación hotelera.

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>Estimación de la derrama económica.

Todo lo anterior, para determinar si existe una concentración económica, mostrada a través de competencia perfecta e imperfecta.

2.5. Las estructuraciones de los mercados globales

Dentro de este tema los principales conceptos del tema son:

El pensar grande y ser global (Think big y be global americanos), juicios muy meditados donde se pretende señalar que todas las empresas deben tener una visión de conjunto de sus mercados y considerarlos la base sobre un solo espacio geográfico y económico con el fin de que la integración internacional de sus actividades les permita lograr sólidas y duraderas ventajas competitivas.

Las grandes empresas deciden ampliar mercados por necesidad de atacar todos los frentes donde aparece una demanda cautiva y no perder así posibilidades de negocio o asegurar nuevas salidas a sus productos tradicionales. Por su extraordinaria capacidad de expansión y adaptación poseen la facultad de adherirse rápidamente a los nuevos mercados por muy alejados que sean. De esta manera, la rentabilidad aparece en el momento en que se globalizan los negocios.

La globalización de los mercados es condición fundamental de la estrategia competitiva. Es la resultante de la integración de la economía mundial que ha puesto al alcance de las manos factores, recursos, conocimientos, que constituyen al desarrollo de las empresas. La Internacionalización del capital se intensifica tras la apertura de los mercados al concluir la 2da guerra mundial.

La expansión de las empresas multinacionales que procuran posicionarse en mercados geográficos con importantes expectativas de negocio y semejantes hábitos de consumo. La desregulación impulsa la liberalización de la economía y acelera los procesos de integración en sus distintas vértices: comercial, productiva, financiera tecnológica y humana. La creación de nuevos espacios geográficos económicos regionales da origen a los intercambios entre miembros de una misma comunidad. El desarrollo de las telecomunicaciones y de los transportes acorta distancias entre las áreas geográficas y contribuye a implantar modelos de consumo idénticos.

La cooperación y la formación de alianzas empresariales eliminan fronteras y reducen la rivalidad entre los que pueden llegar a afrontar conjuntamente el mercado internacional. Así mismo, la homogeneización de los mercados constituye una de las bases del mercado global es el logro de una homogeneización del comportamiento del consumidor o de los distintos clientes potenciales de diferentes mercados nacionales.

La reducción del ciclo de vida de los productos conduce a las empresas a comercializar directamente sus productos a nivel global con el fin de maximizar sus ventas en un tiempo récord. Las economías de localización se obtienen por el hecho de ubicar unas plantas u otros establecimientos en determinados lugares.

Las economías de alcance o de campo de actividad se derivan del marco competitivo abordado (productos, clientes, mercados geográficos y competidores); mientras que las economías de escala aparecerán al proponer unos productos estandarizados a nivel global.

Características y condiciones que definen a una empresa global:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Posee un sistema de alerta rápida

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Política de productos adecuada

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Capacidad de innovación

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Fuerte especialización internacional

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Estructura de la propiedad abierta

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Cultura empresarial internacional

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Ritmo de crecimiento muy rápido

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Aceptar que todo no se puede producir en un solo lugar

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Alianzas estratégicas

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Global pero flexible

Las grandes empresas que ocupaban un liderazgo en sus mercados autóctonos o en mercados internacionales cautivos no pudieron mantener su notoriedad a nivel mundial y, para intentar salvaguardar sus prerrogativas, buscaron alianzas. Mientras tanto, las pequeñas empresas también recurrieron a esta misma estrategia de alianzas para asomar la cabeza en mercados exteriores en crecimiento.

Estratégicas de las alianzas:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>En sectores estratégicos o de futuro: sirven para controlar, proteger y prolongar en un horizonte temporal y un mercado amplio unas ventajas competitivas clave.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>En sectores básicos: las alianzas son de tipo horizontal y permiten reducir la concurrencia y reforzar el poder de negociación de los productores que se han unido.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>En sectores nacientes: se desarrolla una cooperación intensa entre pequeñas empresas q desean adquirir la dimensión internacional con una infraestructura ligera y flexible.

Las alianzas pueden convertirse en procesos de estructuración cuando se trata de integrar activos, son unos mecanismos de control externo.

Condiciones necesarias para competir en un mercado abierto:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Las empresas deben poseer un tamaño grande adaptado el mercado internacional pero sin dejar de ser dinámicas y anticipativas

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La gran dimensión debe ser sinónimo de descentralización y simplicidad organizativa

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Las pequeñas empresas deben abrir su K y adoptar nuevos patrones de comportamiento sin tomar en cuenta la lejanía

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Es preciso estandarizar los sistemas y productos sin sacrificar dotes de originalidad e innovación que domina cada entidad

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Formalizar la estructura organizativa fomentando todos los resortes internos de creatividad

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Las compañías persiguen la efectividad sin sacrificar la eficiencia

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Sustituir la confrontación empresarial por el acercamiento y cooperación entre entidades

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Favorecer los proyectos de alianza evitando los peligros de implosión que impliquen pérdida de control

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Sustituir a las empresas la mentalidad narcisista por una mentalidad amplificadora

Instrumentación

Para el caso del sector turismo, se estudiarán los hoteles del municipio de Colima para verificar si compiten en el mercado global. Primeramente se definirán “mercados globales” y sus características en fuentes bibliográficas confiables; una vez definidos, se determinará si los principales hoteles del estado reúnen dichas características.

También se consultará la Secretaría de Turismo para buscar información relevante sobre las características de los hoteles del municipio de Colima, también se realizarán encuestas a los gerentes de los hoteles de dicho municipio. La información recabada será de gran utilidad ya que permitirá conocer más a fondo la estructura de dichos hoteles, así como las estrategias que han utilizado para triunfar en el mercado hotelero.

Se buscarán información en las páginas del Gobierno del Estado de Colima, así como en la secretaría de turismo del estado y en el INEGI para observar las estadísticas y el comportamiento histórico de los hoteles, de esta forma se determinará si han sido competitivos en el mercado abierto.

2.6. Sector público vs Sector privado

La privatización: es la concesión que el sector público hace al sector privado de la facultad de realizar una actividad anteriormente reservada a aquél. Por consiguiente, la privatización es el traspaso de la gestión y/o de la propiedad parcial o total de un bien público al sector privado con el objetivo fundamental y estratégico, es además lograr que se actúe fuera de la influencia de los procedimientos públicos, de la burocracia, de la administración y de la tutela del presupuesto.

Cuando las empresas públicas se vayan a privatizar constituyen monopolios naturales es necesario desregular la actividad y suprimir todo tipo de discriminaciones.

Los principales objetivos de la privatización son:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Reducción del gasto y déficit público.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Fomentar la eficacia y eficiencia en la gestión y producción de la empresa.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Ampliación y expansión del sistema capitalista.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Reactivar los mercados de valores.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>El fomento del capitalismo popular.

Las principales razones que han conducido a las distintas administraciones públicas a acometes estos procesos de privatización son:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Mejorar los resultados económicos y financieros de las sociedades.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Reducir el déficit público o las tensiones financieras del presupuesto público.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Estimular la competencia.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Reforzar la actividad de los mercados de valores.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Promover una participación accionaria más amplia.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Reducir la burocracia y la corrupción.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La mejora de la calidad de los productos, entendiendo por calidad el adecuado grado de satisfacción de los usuarios.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>El incremento del nivel de vida de los trabajadores y de la sociedad. Los primeros se benefician del aumento de la eficiencia empresarial mientras que la sociedad recibe los frutos generados por la libre competencia.

Por otro lado la estatización o nacionalización es el proceso contrario a la privatización, donde una industria o servicio pasa a manos del Estado. De esta manera los poderes públicos asumen el control mediante una inversión igual a la del capital privado de las decisiones de la empresa. Las razones de la elección de la estatización son:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>En crisis económicas surge la figura del Estado para ofrecer apoyo a las empresas en dificultad.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Llevar a cabo reformas estructurales para asegurar el desarrollo económico.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Incrementar el control sobre el aparato productivo y financiero. Dar los medios para elaborar unas políticas vinculantes para la economía.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Atender a las necesidades de la sociedad.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Velar por la independencia nacional y reforzar el poder de negociación de la Administración frente a la iniciativa privada nacional y extranjera.

Implementación (1)

Para cuestiones reales sobre el tema de investigación en este apartado se buscará información histórica para el caso mexicano sobre la privatización y estatización de empresas, identificando los objetivos y los incentivos que llevaron al Estado a tomar estas medidas. De acuerdo a la teoría podemos observar si alguna de las características de la nacionalización podría ser fuente por parte del gobierno para la implementación de esta medida dentro del sector turístico y las ventajas y desventajas que resultarían. Estadísticamente se revisará la participación de la industria turística dentro de la producción estatal y municipal, y las expectativas a futuro sobre la situación industrial.

Según el “Centro Europeo de la Empresa Pública” (CEEP) define la empresa pública como: |Organismo cuasi-empresarial que es propiedad mayoritaria de los poderes públicos o que está bajo un control de los mismos y cuya actividad está orientada a la producción de bienes o servicios destinados a ser vendidos a precios que, por lo general, tienden a cubrir los costes de producción.

Dentro del sector público existen organizaciones que se encargan de regular las actividades del sector turístico. En México existe la Secretaría de Turismo (SECTUR) la encargada de contribuir al desarrollo de una actividad vigorosa que genera empleos e importantes ingresos para el país y los mexicanos, además de que detona un crecimiento regional más equitativo.

También existen un fondo y una empresa paraestatal encargados del desarrollo del turismo en México, ya que este conlleva a un desarrollo regional fructífero para el crecimiento económico; las cuales son el FONATUR y CONSEJO DE PROMOSIÓN TURÍSTICA DE MÉXICO, que a continuación se describe.

Fondo Nacional del Fomento al Turismo

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Misión
Ser la institución responsable de la planeación y desarrollo de proyectos turísticos sustentables de impacto nacional, el órgano de fomento a la inversión y la capacitación del sector así como la entidad nacionalizada que aporte su experiencia a regiones, estados y municipios, y a la pequeña y mediana empresa.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Visión
Palanca del desarrollo nacional sustentable, competitivo, adecuadamente financiado y proyectos acordes a las demandas dinámicas del mercado; que capta divisas y promueve la imagen de México en el exterior; pero fundamentalmente, con sentido social que propicia el desarrollo regional y genera empleos permanentes, además de bien remunerados.

El Fondo Nacional de Fomento al Turismo tiene como antecedente la creación, por Decreto Presidencial del 14 de noviembre de 1956, del Fondo de Garantía y Fomento de Turismo (FOGATUR), habiéndose encargado de su manejo a Nacional Financiera, S.A., con el objeto de otorgar créditos para estimular la inversión turística nacional.

De acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, FONATUR forma parte del sector público paraestatal y cuenta con un Comité Técnico, que estudia y aprueba los programas y acciones del Fideicomiso.

Por Decreto Presidencial del 22 de febrero de 2001, FONATUR se encuentra bajo la coordinación sectorial de la Secretaría de Turismo y ajusta sus acciones al Plan Nacional de Desarrollo y al Programa Nacional de Turismo.

Consejo de Promisión Turística de México

El Consejo de Promoción Turística de México, S.A. de C.V., es una empresa de Participación Estatal Mayoritaria, que tiene como objeto el diseño y operación de las estrategias de promoción turística a nivel nacional e internacional, con la participación de los diversos actores de la actividad turística.

Sus funciones son las siguientes:

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Coadyuvar en el diseño de los planes, programas, estrategias y prioridades en materia de promoción turística;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Proporcionar, por cualquier medio, información turística especializada a los turistas nacionales y extranjeros;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Proporcionar bienes o servicios inherentes a su objeto;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Obtener recursos complementarios, económicos, técnicos y materiales, para el desarrollo de su objeto;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Fomentar, con la participación de los sectores público y privado, todo tipo de actividades que promuevan los atractivos y servicios turísticos del país;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Suscribir convenios con los gobiernos de las Entidades Federativas y Municipios, con organismos mixtos estatales y municipales, y con el sector privado (nacional y extranjero), con el fin de instrumentar campañas de promoción turística;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Celebrar acuerdos de cooperación turística con órganos gubernamentales y organizaciones internacionales con el propósito de promover turísticamente al país;

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Realizar trabajos y estudios de mercado relativos al cumplimiento de sus objetivos

El CPTM a través de su Oficina de Congresos y Convenciones realiza la coordinación de estrategias de País para el segmento de Turismo de Negocios; con el propósito de incrementar la competitividad y visibilidad del producto turístico mexicano para congresos, convenciones, incentivos y exposiciones a través de la unión de esfuerzos de los diferentes actores públicos y privados que intervienen en la cadena productiva.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Ferias y Eventos:

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Objetivo General: Identificar escenarios nacionales e internacionales para participar en la difusión y promoción de la imagen de México y de la comercialización de sus productos y servicios turísticos.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Mercadotecnia desarrolla la oferta turística mexicana y la presenta a la demanda nacional e internacional de cada una de las siete categorías de producto turístico:

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Sol & Playa

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Cultural

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Naturaleza

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Premium

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Congresos & Convenciones

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Segmentos Especiales

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Turismo Recreacional

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Mercadeo Personalizado: Uno de los elementos básicos de la promoción turística es el mercadeo directo, mecanismo a través del cual se apoya a la comercialización de productos y destinos del país hacia turistas potenciales, agentes de viaje y planeadores de congresos, convenciones e incentivos, las herramientas fundamentales del mercadeo directo son: números telefónicos gratuitos de información al turista, Internet, fax, e-mail, distribución de folletería, y mercadeo dirigido a segmentos especializados. Estos servicios únicamente se prestan a nivel internacional.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–> Promoción: lleva a cabo campañas de publicidad como parte de sus estrategias integrales de promoción en los principales mercados emisores.

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>Las campañas están fundamentadas en estudios de mercado, análisis de uso de medios de los consumidores objetivo, focus groups y evaluaciones de impacto de los mensajes. Como línea general, las campañas mejoran la percepción de los destinos turísticos mexicanos, estimulan la intención de viaje y se acompañan de llamados directos a la acción para que el turista potencial busque nuevos productos y destinos, y los agentes de viajes conozcan la diversidad y calidad de la oferta nacional.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Relaciones Públicas: Las campañas de relaciones públicas que lleva a cabo el CPTM son un elemento muy importante para crear una imagen favorable y multiplicar el impacto del resto de las acciones de promoción.

<!–[if !supportLists]–>§ <!–[endif]–>A través de las campañas de relaciones públicas se llevan a cabo las acciones proactivas hacia los medios de comunicación especializados en turismo en los diversos mercados de origen, a efecto de propiciar la generación de artículos informativos y reportajes que den a conocer la riqueza de la oferta turística de cada uno de los destinos del país.

Implementación (2)

Para la aplicación de esto a nuestro trabajo de investigación, debemos de revisar en estas instituciones los apoyos que han dado a las empresas hoteleras del municipio de Colima, y también tenemos que hacer una encuesta a los hoteles para que nos señalen e apoyo que han recibido de estas instituciones públicas y como las han canalizado.

A continuación se describen las posibles preguntas de la encuesta:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>Nombre del Hotel.

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>Domicilio.

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿Cuándo fue fundado el Hotel?

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>¿Ha recibido apoyo del gobierno para mejoramiento o inversión?

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>¿Ha recibido apoyo del FONATUR o del CPTM?

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>Si la respuesta es sí:

<!–[if !supportLists]–>7. <!–[endif]–>¿Cuánto es el monto que ha recibido?

<!–[if !supportLists]–>8. <!–[endif]–>¿Cuánto ha sido su inversión en mejoramiento, innovación, etc. que ha realizado en los últimos 10 años?

2.7. Efectos estructurantes de la política industrial.

La política industrial es una consecución de los elementos que a continuación se mencionan:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–> Fijar condiciones estables a largo plazo para favorecer el funcionamiento eficaz de una economía de mercado promoviendo y manteniendo un alto nivel de competencia y fomentando la competitividad empresarial.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Elegir los instrumentos adecuados para acelerar el ajuste estructural. (incrementar la capacidad de innovación, impulsar la creación y desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, invertir en educación, reforzar la cohesión social, garantizar unas condiciones optimas para ofrecer unos servicios empresariales capaces de vencer la complejidad de la gestión interne y externa.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Actuar como moderadores de cara a la organización del cambio estructural tomando iniciativas cuando la importancia económica y social lo requiera.

Matriz industrial estratégica y el modelo de clasificación sectorial.

Siendo que una matriz industrial estratégica es la formalización en términos matriciales de la evolución que se considera óptima para la estructura industrial de un país, es decir, que permite representar y plasmar los objetivos principales de la política industrial de una nación se procederá de la siguiente manera para el desarrollo de la investigación que nos ocupa:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Identificar cuáles son los sectores no básicos, básicos en crisis, básicos sensibles, estratégicos consolidados y estratégicos emergentes en el Estado de Colima, con la finalidad de crear una matriz industrial estratégica.

Recuérdese que:

<!–[if !supportLists]–>a) <!–[endif]–>Los sectores básicos: Son aquellos que incluyen actividades marginales que no contribuyen de forma significativa en el desarrollo del país;

<!–[if !supportLists]–>b) <!–[endif]–>los sectores básicos en crisis: Son aquellas actividades tradicionales que han sido importantes en el pasado pero que han entrado en una profunda recesión e irremediable declive. Su nivel de de degradación es tan grande que no hay plan de reconversión capaz de levantar y relanzar dichas industrias.

<!–[if !supportLists]–>c) <!–[endif]–>Los sectores básicos: Sensibles son actividades afectadas por la crisis pero que pueden volver a una situación de crecimiento tas la aplicación de un plan de reconversión que sirva de revulsivo.

<!–[if !supportLists]–>d) <!–[endif]–>Los sectores estratégicos consolidados: Son actividades que han logrado asentarse y ser fundamentales para el desarrollo de la industria nacional gracias a la madurez de la tecnología utilizada, a la amplia cuota de mercado controlada y a la creciente demanda existente.

<!–[if !supportLists]–>e) <!–[endif]–>Los sectores estratégicos emergentes: Son actividades de reciente creación que reúnen importantes ventajas y condiciones de cara a garantizar su expansión futura.

Por otro lado, considérese que una política sectorial se puede definir como una actividad abierta cooperativa entre la administración pública y los agentes económicos sociales.

Instrumentación

¿Cómo se podrá conocer la política industrial que se lleva en el sector turístico en el Estado de Colima?

<!–[if !supportLists]–>a) <!–[endif]–>Primeramente será necesario buscar las fuentes electrónicas y bibliográficas en las que se puedan obtener datos sobre el tipo de política y estrategias que se están implementando en Colima para el turismo.

<!–[if !supportLists]–>b) <!–[endif]–>En segundo lugar, realizar una entrevista con el Secretario de Turismo para conocer las políticas y estrategias que se están implementando en el Estado.

<!–[if !supportLists]–>c) <!–[endif]–>Investigar los diferentes instrumentos que se utilizan para impulsar el turismo en Colima.

<!–[if !supportLists]–>d) <!–[endif]–>Consultar a la autoridad correspondiente de la Secretaría de Turismo estatal respecto a los criterios que han tomado para clasificar cada uno de los sectores de la economía como sectores no básicos, básicos en crisis, básicos sensibles, estratégicos consolidados y estratégicos emergentes a la hora de planear políticas de desarrollo económico para el Estado de Colima.

<!–[if !supportLists]–>e) <!–[endif]–>Una vez clasificadas las industrias de nuestro estado en las cinco clases antes mencionadas, adaptarlas a la estructura de una matriz industrial, que recogerá las intenciones y orientaciones elegidas para configurar una nueva estrategia de política de fomento al turismo para estimar qué porcentaje de recursos o de producción deberían trasladarse de un sector a otro para que se fomente el desarrollo turístico estatal.

3. Dimensiones estratégicas de las organizaciones industriales

3.1. Análisis De Las Ventajas Competitivas

Concepto y clases de ventajas competitivas

Se entiende por ventaja competitiva el dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia

- Son dos las ventajas competitivas genéricas: la de coste y la de diferenciación.

- Para que una empresa alcance una posición competitiva en términos de costes es necesario conocer, los principales factores y elementos que inciden en la reducción de los costes:

- Las economías de escala y de alcance.
-
Los efectos del aprendizaje.
-
Las innovaciones de proceso y en métodos de gestión.
-
La nacionalización de los procesos de fabricación.
-
Las sinergias positivas.
-
La facilidad de acceso a los factores de producción.
-
Una adecuada política de compras.
-
La calidad de los recursos humanos.
-
Los estilos de dirección orientados a las tareas para incrementar la productividad.

Aunque producir a un coste más bajo constituye un elemento diferenciador.

Al hablar de ventajas de diferenciación es necesario tomar en cuenta los principales factores que influyen en la singularización de los bienes y servicios propuestos por una empresa como lo son:

- Una política de innovación o desarrollo de nuevos productos.
-
Un estilo de dirección orientado a las personas para estimular la creatividad.
-
Un preciso y profundo conocimiento del mercado.
-
Una flexibilidad productiva y organizativa.
-
La existencia de una cultura empresarial innovadora.
-
El grado de integración de la empresa.
-
La existencia de una cultura orientada a la calidad total.

Dicha opción, comporta también evidentes riesgos.

Las empresas deben intentar que sus habilidades y competencias tecnológicas sean capaces de dar origen a nuevas ventajas competitivas sólidas o reforzar su posición en el mercado.

Un modelo para analizar la ventaja competitiva nacional

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Competitividad de la economía determinada:

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–> por la inflación existente / ella y las economías extranjeras.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Tipo de cambio.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Índice de competitividad: grado de aceptación internacional de las exportaciones.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>México ocupa el lugar 57 según el Foro Económico mundial

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Competitividad externa: orientada a la evaluación del comportamiento de la empresa en el contexto de mercado.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Competitividad interna o a nivel país: capacidad de la organización para extraer el máximo rendimiento c/recursos disponibles.

Aspectos cualitativos:

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Factores intangibles: explican los procesos de mejora de dicha competitividad como cultura empresarial, actitud estratégica, creatividad.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Factores tangibles: PIB per cápita, la tasa de variación, productividad, saldo en la balanza etc…

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Directas: inciden en la defensa o mejora de la posición competitiva.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Indirectas (Economías externas): afectan aquellas ventajas relacionadas con el ámbito competitivo por el ámbito político.

Conclusión

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Empresas, Naciones y Regiones Explotan sus Fuerzas.

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Dimensión País y Dimensión Empresa

<!–[if !supportLists]–>— <!–[endif]–>Mantener la Eficiencia

Instrumentación

Se determinara cuales son las ventajas competitivas de los hoteleros del municipio de Colima, utilizando sus caracterización, habilidad, recursos y/o conocimientos que incrementen su eficiencia y su crecimientos hacia los demás hoteleros.

En las cuales tiene dos ventajas competitivas coste y diferenciación;

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>¿Los servicios que brindan los estandarizan, o que hacen para lograr una producción a escala que les proporcione costos bajos y rendimientos altos?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿En su aprendizaje que realizan, también brindan y proporcionan una capacitación constante a su personal?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿En la toma de decisiones, para la adquisición de un producto, innovaciones, tecnología, quienes son los responsables de la decisión y comprobar si es factible o no?

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>¿El hotel, tiene personal capacitado que se encarga de conocer e implementar nuevas necesidades del cliente, para poderlas cubrir, sin que el cliente se las haga saber o la competencia las instrumente antes?

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>¿Cómo estimulan o que métodos utilizan para tener un personal capaz y con una creatividad para las mejor del servicio?

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>¿La cámara hotelera, qué importancia tiene en su desarrollo y crecimiento?

3.2. Estrategias Industriales De Mercado

La estrategia de mercado viene relacionada con la Misión y la estrategia de la empresa; así pues el análisis de los elementos que componen la estrategia nos permitirá detectar hacia donde se dirige la empresa y podremos evaluar sus posibilidades de desarrollo.

La estrategia de mercado se divide en cuatro elementos:

El campo de actividad de una variable producto es cuando una empresa intentara disponer de un bien o servicio que cumpla con los requisitos de calidad, precio e innovación exigidos por el mercado. En el caso de los hoteles en colima se puede dar servicios que diferencian con respecto a los demás.

Dentro del campo de actividad se encuentra la variable tecnología en la cual las empresas tendrán que ser capaces de innovar.

En el caso de los hoteles se puede emplear la variable tecnología en distintos aspectos como innovar algún servicio, mejorar sus instalaciones. No solo puede haber innovaciones tecnologías si no también en servicios.

Por último tenemos la variable mercado es en la cual la empresa elegirá entrar en los que le parezcan más interesante y atractivo teniendo en cuenta sus recursos; para el caso de colima esta puede variar dependiendo de la política de gobierno que se esté aplicando o las propias condiciones de mercado.

El vector de crecimiento este es complementario al campo de actividad dado que traduce las direcciones adoptadas por la empresa tanto dentro como fuera de su industria. Estas a su vez se dividen en dos:

Expansión: es un incremento cuantitativo de las magnitudes que explican el campo de actividad actual de la empresa.

Diversificación: es un cambio o modificación del campo de actividad con la incorporación de nuevos productos y de nuevos mercados.

En cuanto a las ventajas competitivas estas se definen como las que identifican y ponen de manifiesto las propiedades de un determinado bien o servicio que contribuirá a mejorar la posición competitiva de la empresa.

Por último la sinergia positiva es el la combinación de los recursos de la empresa para un fin. Es decir en el caso de un hotel puede canalizar sus recursos para dar un nuevo servicio complementando con los que ya tiene, esto dará un mejor desarrollo al final.

La sinergia refleja la aptitud y la facilidad con la que la empresa logra tener éxito al entrar en un mercado nuevo.

Para saber las estrategias industriales de mercado el modo de trabajar de obtener datos será realizando una entrevista, con los gerentes de los respectivos hoteles, moteles de colima. En la cual se ven reflejadas que tipo de estrategia están usando además que mercado principalmente es el que están captando municipal, nacional, o internacional

Estrategias en mercados internacionales

Una estrategia internacional de cualquier empresa se caracteriza antes que nada por la definición de un determinado campo de actividad. La estrategia global es aquella con la que pretendemos ganar ventajas competitivas de nuestra presencia internacional a través de una configuración concentrada de actividades y de una coordinación centralizada de aquellas o inclusive de las actividades dispersas en diversos países.

La dirección deberá evaluar las posibles ventajas y desventajas de globalizar o de abandonar este proceso, refugiándose en su mercado domestico, en determinada especialización o preparándose para vender su empresa total o parcialmente a un socio extranjero.

La competencia internacional global define un problema estratégico compuesto por los siguientes aspectos:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La integración de las actividades económicas se efectúa a nivel mundial.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Realización de ciertas actividades en cada país en que se compite.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La estrategia global, en equilibrio con la perspectiva de cada país.

Estrategias en mercados en proceso de globalización

La competencia internacional multipaís se sustenta en los siguientes elementos:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La empresa está localizada en muchos países.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Las ventajas competitivas son específicas de cada uno de los países.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Los mercados internacionales están fragmentados o son heterogéneos.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La competencia nacional o de cada país es independiente de la existencia en los otros países.

Este tipo de competencia semiglobal crea, igualmente, un problema estratégico que comprende las siguientes situaciones:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La competencia internacional es discrecional.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Las filiales controlan las actividades básicas del negocio en el país.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La estrategia internacional es la suma de las estrategias nacionales.

Las tres formas de internacionalización más importantes y usuales son:

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Las estrategias de exportación.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>La inversión directa.

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>Los sistemas contractuales.

Cuando la oportunidad de establecerse en el extranjero supone unos esfuerzos financieros, las empresas pueden recurrir a la cesión de licencias o franquicias o aliarse a compañías autóctonas. El interés de alguna de estas opciones consiste en una forma de instalación exterior muy económica.

Instrumentación

La instrumentación a utilizar para el caso de estrategias industriales de mercado en los hoteles y moteles de la ciudad de Colima, Colima será solicitar una entrevista con los gerentes de los Hoteles; a continuación se proponen algunas preguntas que servirían de guía para la entrevista:

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>¿Cuál es la misión de la empresa?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿Actualmente su empresa se ha mantenido dando los mismos servicios?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿Qué novedades ofrece a sus usuarios?

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>¿Qué servicios ha incorporado su empresa?

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>¿Con que ventajas competitivas cuenta su empresa?

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>¿Hacía que segmento de turísticas van dirigidos sus servicios?

3.3 Las alianzas empresariales

Las Joint-Ventures

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Desarrollo de una actividad empresarial de forma conjunta y a priori de manera temporal entre socios que comparten el capital.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Los motivos por los que las empresas crean sociedades mixtas son:

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Transferencia de tecnología o desarrollo en común de un nuevo proceso o producto.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Soslayar los contingentes y otras restricciones a las importaciones.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Aunar esfuerzos y competencias para alcanzar los logros que no se podrían obtener de forma separada.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Compartir costos y riesgos.

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Adquirir recursos que no están disponibles en el mercado.

Toma de participación cruzada o la inversión directa recíproca.

Los acuerdos suelen responder a distintos objetivos estratégicos:

<!–[if !supportLists]–>Ø <!–[endif]–>Controlar una actividad

<!–[if !supportLists]–>Ø <!–[endif]–>Planificar el desarrollo de un negocio a largo plazo.

<!–[if !supportLists]–>Ø <!–[endif]–>Reducir riesgos

<!–[if !supportLists]–>Ø <!–[endif]–>Penetrar en mercados extranjeros

<!–[if !supportLists]–>Ø <!–[endif]–>Intercambiar conocimientos tecnológicos.

La diferencia entre fusión y la toma de participación de alianzas, es la autonomía que se conserva en esta última.

Las agrupaciones de interés económico.

Semejante a la Unión Europea, se benefician todos los países sin supeditarse a una nación en particular.

Los acuerdos de cooperación complejos.

Se distinguen en función de la figura legar que adopten, para otros según la cadena de valor que generan, de acuerdo a la acción estratégica, el objetivo económico, las funciones empresariales y, para otros, por el tamaño de la empresa.

La corporate venture.

La operación por la que una empresa grande toma una participación minoritaria en el capital de una pequeña sociedad de reciente creación, que ofrece importantes perspectivas de desarrollo.

Los acuerdos de complementariedad.

Tales acuerdos tratan de buscar complementariedad intentando explotar las fuerzas competitivas de cada socio y corregir las debilidades respectivas. Implica:

Mantener implicados ejecutivos de 1er. Nivel.

Verse a menudo informalmente

Utilizan mediador en discusiones

Mantienen independencia.

No permiten acuerdos desinteresados

Designan un ejecutivo de alto nivel para que supervise la alianza.

Son flexibles ante diferencias de cultura empresarial.

Los acuerdos multilaterales.

En este caso ya no se trata de una cooperación bilateral clásica entre dos empresas, sino de un entramado de relaciones mantenidas entre varias compañías.

Instrumentación

Para el caso de las alianzas entre empresas hoteleras y de servicios para estas, se elaborará un cuestionario con el objetivo de obtener información sobre las alianzas de los hoteles que se encuentran en el municipio de Colima y las alianzas con alguna empresa que complemente sus servicios como un restaurante, bar, café, etc.

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>¿Su hotel tiene algún tipo de alianza con otra empresa hotelera?

<!–[if !supportLists]–>a. <!–[endif]–>¿Con quién?

<!–[if !supportLists]–>b. <!–[endif]–>¿Qué tipo de alianza?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿Cuenta con alianzas con alguna empresa que complemente el servicio?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>Los turistas que reciben, ¿son nacionales o extranjeros?

<!–[if !supportLists]–>a. <!–[endif]–>¿sabe de qué estados procede el turismo nacional?

<!–[if !supportLists]–>b. <!–[endif]–>¿Conoce el país de procedencia de los turistas extranjeros?

Estas preguntas, que formarán parte de una entrevista que se le realizara a algún directivo de los distintos hoteles situados en el municipio de Colima, permitirán la comparación de la realidad con las distintas teorías sobre alianzas empresariales.

3.4. De las estrategias de alianza a las alianzas estratégicas

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>Una estrategia de alianza es una actuación encaminada a alcanzar unos objetivos específicos dentro de un planteamiento global

<!–[if !supportLists]–> <!–[endif]–>La alianza estratégica es la manifestación del ser o no ser de las empresas que preconizan la creación de coaliciones para sobrevivir y crecer en un entorno competitivo multinacional integrado e independiente

Las alianzas se convierten en estrategias cuando:

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>Una mayor extensión geográfica del mercado: esto implica rápidos esfuerzos de expansión a las empresas.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>Saturación o lento crecimiento de los mercados: de manera que las compañías deciden asociarse para reducir costes y enriquecer su cartera de productos para mantener la posición competitiva que ostentaban en el pasado.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>La imposición de nuevas exigencias competitivas: las empresas deben corregir sus debilidades dirigiéndose a entidades que constituyen el complemento ideal.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>La creación de un mercado o el lanzamiento de un producto radicalmente nuevo: esto favorece el acercamiento de las empresas pioneras que en lugar de enfrentarse se alían para controlar juntas el mercado.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>El desarrollo de un sector naciente: el cual requiere que las empresas del mismo sector sean resultantes de un proceso de alianzas entre compañías de distintos orígenes dispuestas en poner en común sus conocimientos y experiencias.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>La consecución de un monopolio tecnológico: el cual será fuente de barrera de entrada y de crecimiento.

Las redes de cooperación

- Una red de cooperación no constituye un fin en sí mismo sino una forma dinámica que permite consolidar a largo plazo la posición competitiva de sus miembros.

- Pone en manifiesto la existencia de una serie de conexiones entre empresas decididas a colaborar en un proyecto común a favor del interés colectivo.

- Una red, no estará en condiciones de sobrevivir si no consigue imponer avances tecnológicos o una eficiencia comercial y productiva.

Las redes horizontales, verticales y transversales

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>Horizontales: son las que configuran empresas de un mismo sector y su objetivo es el ejercicio del control externo que favorece la maximización de los beneficios colectivos y estabiliza el entorno reduciendo los riesgos inherentes a toda competencia.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>Verticales: establecen entidades cuyas actividades se integran total o parcialmente de arriba hacia abajo; es decir, considerando su expresión más amplia, desde el abastecimiento en materias primas hasta la fase de comercialización de los productos acabados o servicios. Los objetivos son los que atienden a la comprensión de los costes y a la obtención de un vasto margen de maniobra conseguido a través del control ejercido sobre las fuentes de aprovisionamiento y las salidas comerciales.

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>Transversales: resaltan el carácter multifuncional de algunos acuerdos de cooperación que cruzan multitud de sectores muy dispares. Esta asociación se lleva a cabo cuando las compañías de distintos campos necesitan los conocimientos y la experiencia de los demás para introducirse en nuevos sectores. Su objetivo es intentar imbricar correctamente las distintas actividades para entrar en dichas ramas con importantes probabilidades de éxito

Instrumentación

La instrumentación a seguir, para determinar las estrategias de alianza o las alianzas estratégicas en el sector hotelero del municipio de colima; se desarrollara a partir de una entrevista aplicada a los hoteleros, complementada a su vez con una investigación de carácter documental.

PREGUNTAS DE INVESTIGACION PARA LOS HOTELEROS DEL MUNICIPIO DE COLIMA

1.- ¿Qué estrategias en general tienen para mantener su competitividad?

2.- ¿Este hotel cuenta con alianzas estratégicas con otros hoteles?

3.- ¿Dichas alianzas estratégicas (si las tiene), que tipo de objetivo persiguen?

4.- ¿De qué recursos dispone para comparase con la competencia?

INVESTIGAR EN ASICIACION COLIMENSE DE HOTELES Y MOTELES

<!–[if !supportLists]–>- <!–[endif]–>Que técnicas comparten lo hoteles en colima

Obteniendo los datos en base a estas preguntas e investigación, haremos el análisis comparativo de las ramas industriales integradas, para de esta manera concluir si el alojamiento en hoteles y moteles en colima forma una red o una rama.

3.5. La valorización estratégica de la tecnología

Valoración de la tecnología y reflexión estratégica

El Análisis del Valor (Larry D. Miles en 1947), parte del supuesto de que la concepción y elaboración de un producto dependen de la necesidad existente en el mercado; consiste en un procedimiento organizado para conseguir a mínimo coste las funciones de un producto sin perjudicar la calidad, fiabilidad y competitividad del producto.

Es un método de mejora organizada y creativa de competitividad orientada a la satisfacción de las necesidades del usuario, en un proceso concebido de manera funcional, económica e interdisciplinar.

El Carácter funcional, impone la formulación del problema en términos de finalidades a cumplir y no soluciones.

El Carácter Económico, supone una sistemática en referencia a los costes tanto a los de los productos anteriores de la misma familia y a los de sus funciones como a los que pueden estimarse para cada función o nueva solución.

El Carácter interdisciplinar, implica el trabajo en grupos con un animador y un responsable de decisión.

Modelos de Valorización y Dimensión Estratégica de la tecnología.

El modelo del árbol tecnológico es aplicado en grandes empresas multinacionales japonesas y europeas.

Las raíces representan las tecnologías genéricas controladas por la empresa.

El tronco, la infraestructura y el potencial tecnológico e industrial instalados para explotar las posibilidades estratégicas que ofrece la tecnología básica.

Las ramas del árbol son los sectores de actividad concernidos y abordados gracias al progreso técnico controlado.

Las hojas o frutos constituyen los productos o las relaciones productos – mercados resultantes de los distintos usos dados a la innovación originaria.

El enfoque de valoración de la tecnología, consiste en otorgar el protagonismo a la capacidad que posee una empresa para generar innovaciones irradiantes.

Modo de Conclusiones

Las variables tecnológicas ocupan un lugar central en el desarrollo económico y las empresas que ya han logrado abrirse paso en mercados internacionales de gran potencial están dispuestas a llevar a cabo cualquier clase de coalición que les garantice el control de una tecnología generadora de oportunidades competitivas.

Instrumentación

¿Qué sé hacer?

<!–[if !supportLists]–>1. <!–[endif]–>En este momento ¿Qué servicio están implementando que los diferencian de los demás hoteles?

¿Qué puedo hacer?

<!–[if !supportLists]–>2. <!–[endif]–>¿Con qué recursos disponibles cuento?

<!–[if !supportLists]–>3. <!–[endif]–>¿En la innovación de sus servicios, las decisiones son de carácter interno o externo? ¿por qué?

<!–[if !supportLists]–>4. <!–[endif]–>¿Quiénes son los responsables de tomar decisiones de innovación y en qué departamento se encuentran?

<!–[if !supportLists]–>5. <!–[endif]–>¿Cuáles son sus condiciones de oferta y cuáles son sus condiciones de demanda?

<!–[if !supportLists]–>6. <!–[endif]–>¿Uds. participan en algún concurso entre hoteleros que premian su desarrollo eh innovación empresarial?

<!–[if !supportLists]–>7. <!–[endif]–>¿Cuentan con incentivos para los empleados para su mejor o mayor desarrollo?

<!–[if !supportLists]–>8. <!–[endif]–>¿Se cuenta con capacitación para el personal y cada que periodo se hace?

¿Qué pretendo hacer?

<!–[if !supportLists]–>9. <!–[endif]–>¿Cuáles son los objetivos de la empresa hacia la oferta?

<!–[if !supportLists]–>10. <!–[endif]–>¿Cuáles son sus restricciones internas y cuáles son las externas?

En un hotel si se realiza un análisis de valoración, al aplicarlo mejora las condiciones de la misma.

Tenemos que el análisis del valor (Larry D. Miller 1947) es un procedimiento organizado para conseguir a mínimo coste las funciones de un producto sin perjudicar la calidad, fiabilidad y competitividad del servicio que ofrece el hotel.

<!–[if !supportLists]–>11. <!–[endif]–>¿Cuáles son los Costos que tiene el hotel?

<!–[if !supportLists]–>12. <!–[endif]–>¿Cómo minimiza los costos el hotel?

<!–[if !supportLists]–>13. <!–[endif]–>¿Cuáles son las tecnologías genéricas controladas por el hotel?

<!–[if !supportLists]–>14. <!–[endif]–>¿Cuál es la infraestructura y potencial tecnológico e industrial instalados para explotar posibilidades estratégicas?

<!–[if !supportLists]–>15. <!–[endif]–>¿Cuáles son sus sectores de actividad abordados gracias a su progreso técnico?

<!–[if !supportLists]–>16. <!–[endif]–>¿Cuáles son los productos o las relaciones producto – mercado del hotel?

<!–[if !supportLists]–>17. <!–[endif]–>¿Cuáles son las Estrategias Empresariales del hotel?

<!–[if !supportLists]–>18. <!–[endif]–>¿Cuáles son las estrategias Tecnológicas del hotel?

<!–[if !supportLists]–>19. <!–[endif]–>¿Cuáles son las Estrategias de Servicio del hotel?

<!–[if !supportLists]–>20. <!–[endif]–>¿Cuáles son las Estrategias Organizacionales del hotel?

<!–[if !supportLists]–>21. <!–[endif]–>¿En qué es competitivo el hotel?

<!–[if !supportFootnotes]–>

<!–[endif]–>

<!–[if !supportFootnotes]–>[1]<!–[endif]–> Bueno Campos, et. al. Fundamentos de Economía y Organización Industrial, (1994) Madrid McGraw-Hill.

<!–[if !supportFootnotes]–>[2]<!–[endif]–> Congreso del Estado de Colima. [http://www.congresocol.gob.mx/leyes/turismo.doc; Consultado el 24 de septiembre de 2008]

<!–[if !supportFootnotes]–>[3]<!–[endif]–> La instrumentación para determinar las cuotas de mercado vienen definidas en el siguiente tema “Concentración Económica”.

Una respuesta hacia “Trabajo Completo”

  1. Ramón García escribió

    DEBERIAN SUBIR LA VERSIÓN FINAL, LA QUE REALIZO XOCHITL.

    SALUDOS A TODOS, QUE SIEMPRE LOS PRESUMO POR ESTA EXPERIENCIA.

    A VER CUANDO SUBEN SUS COMENTARIOS SOBRE EL APRENDIZAJE QUE LES DEJO ESTA ACTIVIDAD DE GENERACIÓN COLECTIVA DEL CONOCIMIENTO.

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